日々のこと
感じたり、考えたりしていることを綴ります。
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そう見えた自分を信じること
昨日に引き続き『市川海老蔵 目に見えない大切なもの』のなかから、とても印象に残っている(すなわちとても共感できる)言葉をまとめていきたいと思います。

脳科学者の茂木健一郎さんと海老蔵さんとの対談のなかで、「奇跡のリンゴ」の木村秋則さんが高校生のとき龍を見たという話題での茂木さんの言葉。

海老蔵さんからのその龍は脳が見せたものかという問いに対して、「科学的な言葉で言えばそうなる。でも幻覚と現実ってそう簡単に区別がつくものではないし、そもそも、それをどれくらい真面目にとらえているかという問題があるんです。寝不足だったから幻覚が見えたんだで済ませる人だっている。でも木村さんは脳の体験として龍を見たと確信している。本気で信じているから、龍から言われた言葉を今でも秘密にしているんです。そういう人だから、絶対に不可能だと言われていた、無農薬・無肥料のりんごがつくれたんじゃないかと思う。」P38

それを見たという自分の感性を信じること、それを貫くことで、途方もないことを成し遂げることができたという言葉にとても勇気付けられました。

「そう見えたもの」を、科学的に物理的にありえないことだ、だから幻覚であり何にかの見間違えだと思う必要はないんですね。
さらに言えば、そう見えたと信じている人に対して、それは幻覚だ、またはこういうものだと正す必要もないということ。

自分がそう見えたと思っていたら、別にそれを人から言われようと気にする必要もない。

現実に龍がいるかいないかは重要ではなく、見えたことを信じている自分がいるならそれでいい。
そう見えた自分を信じることが大切なんだなと思います。

ここでは見えたものが龍ですが、人の夢や希望だって目には見えないということでいえば同じこと。

私がやっている会社や事業も始める前は同じこと。
最初やるときは何もありませんでした。目に見えるものも形あるものも何もありませんでした。
あったのはこういうものを創りたいと想像し、それをできると信じた人だけでした。

何事も目に見えないものを信じるところからスタートするんですね。

この言葉は私にとってもとても大切なことを確認できた言葉です。


ちなみに対談は、「僕も龍を見たんです」という海老蔵さんの言葉に続いていきます。
さらに余談ですが、私もよく龍を見るんですね。そう信じているんですね。
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世界をどう見ているのか:ジム・ロジャースから見える世界
だいぶ前の話になりますが
冒険投資家ジム・ロジャーズのストリート・スマート  市場の英知で時代を読み解く冒険投資家ジム・ロジャーズのストリート・スマート 市場の英知で時代を読み解く
(2013/05/24)
ジム・ロジャーズ、Jim Rogers 他

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を読みました。

今読んだジム・ロジャースもそうですが、ジョージ・ソロス、ジョン・ポールソンなどが書いた(もしくはテーマとした)金融関係や投資家たちの本を読むのがとても好きです。

莫大な資産を築いた(または失敗した))ということがクローズアップされますが、その資産を形成するにはそれだけ世界経済で起こっていることに対して、独特の解釈、歴史観、世界観をもっていたりします。またどんな状況のなかでどんなポジションをとったのかなど、そういったことがとても勉強になるのです。(その世界観が芸術として現れるという意味で、棟方志功なども同じだと思います。)

世界で起こっていることを冷静に調べ上げ分析し、そこに歪みや潮流を見つけ、将来はこうなると判断し投資する。

私たちは常に常識とか世論、感情というバイアスに晒されていると思っています。
その常識を疑い、もしくは気にせず、冷静に世界で起きていることを分析する、歴史から読み解いていく姿勢は見習うべきものだと思っています。
そういう姿勢は会社経営にも、さらに人生においても、とても参考になったりします。

そういう視点で考えると、リーマンショックは規模としては100年に一度の経済危機といえるかもしれないが、その構造(過剰流動性+トレンド→ブーム→バブル→バースト)はこれまで繰り返してきた金融危機と何も変わらない。しかもその後の各国が行っている金融緩和という対処法も同じだったりする。であればこれまでの歴史と同じ文脈で語ることもでき、文脈が同じであればこのあとどうなるかも想像できたりします。

また景気が上向くと、裾野がまずは拡がるということで、設備投資や給与が増えるにはいろいろな段階を経なければならないことも分かってきたりします。

一週間前まで、新聞紙上には上場企業や大企業の14年3月期1Qの決算発表が盛んでしたが、その決算内容からどのような業種や会社がどのような要因でどんな決算になっているのか、そこから現在の社会情勢や経済はどうなっているのか。
そして自分の事業にとってどんな影響があるのか、国の政策と絡めてこれからどうなっていくのか、その方たちの著作を読んでいくことで、理解が深まってきたなと思います。

決算や統計は経済を映す鏡ですが、それをどう活かすか、(バイアスがあるなかで)どう解釈するかはとても難しかったりします。
そういう意味で、今回の著作は、(著者の生き方や価値観には共感してませんが)その世界(経済)の見方・解釈、その旺盛な好奇心は興味深く、とても勉強になりました。
備忘録:会社と自分を変えるということ
窪田良著「極めるひとほどあきっぽい」を読みました。
極めるひとほどあきっぽい極めるひとほどあきっぽい
(2013/05/27)
窪田 良

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眼科医から研究者へ、そして起業家へと様々なチャレンジをされてきた半生がちりばめられていて、とても素晴らしい著書でした。

私がこのなかで、とても印象に残っているのがこんなところです。

「新薬開発は化合物の「探索」と見つけた化合物を薬にしていく「開発」に分かれており、臨床試験は開発に当たる。ここで求まられるのは(中略)クリエイティビティよりも、クオリティの高い作業を繰り返しできるオペレーショナル・エクセレンス(優れた執行能力)が必要になる。対極にあるクリエイティビティとオペレーショナル・エクセレンスの融合ができるか否か。それがバイオベンチャーが飛躍できるかの試金石になる」

(新薬開発に必要な化合物の「探索」でその化合物が見つかったのなら)「どこかの段階で組織を作り、指揮命令系統を整理し、日々オペレーションを洗練させていく必要がある。あるところでベンチャー企業が倒産したり、成長が鈍化したりするのは、クリエイティビティからオペレーショナル・エクセレンスに上手くギアチェンジできないことが原因だ。」


最近もある方からこのような話は聞きました。
会社のなかで、それこそ創業時から二人三脚、片腕として一緒にやってきた社員がいる。
しかし、会社が順調に発展してくると、一人の社員としては優秀であったのに、社員たちを教育する立場、まとめる立場には全く向いていなかった。辞めてもらうべきか、それともこれまでの恩義と苦労を鑑みて、目をつむるか。

社長の心情としてはこれまで苦労を共にしていきただけに辞めてもらったり、降格してもらうことに躊躇する気持ちはとてもよくわかる。
しかし、そこでその社員がその立場でいると、いろいろな弊害が起きるのも事実。
さて、社長はどういう決断を下すのか(これに正解なんてありません。あるのは決断のみです)

私も同じような経験があります。
10人くらいの部署を率いるのと、80人くらいの組織を率いるのでは、10人の部署の延長線上では不可能だ。そこで求められるスキルや視点、リーダーシップは全く違う。
だから10人くらいの部署を任せられる人がそのまま80人くらいの組織(部署が複数集まる)を任せられるかといえば、違う。
それが分からず、支えられずにずいぶん辞めていったこともありました。

それは私個人も同様だ。社員が30人だったときと100人を超えたときとはオペレーションも考え方も組織体制もすべて変えなければならない。
そうしないといろいろなところに支障がでてくる。

それは「これいいですか?」「いいよ!」で済んでいたものが、いちいち稟議書を出さねばならなくなるみたいな感覚だ。
だから「昔はよかった」「あのころはよかった」という社員は残念ながら袂を分かつしかなかったりする。

やはりその段階に応じて、会社を変えていかねばならない、それは自分が変わることでもある。
せっかく売り上げが伸びても社内体制や社長の意識が変わらずに、さらなるブレイクする機会を逃し結果として凋落していく会社や組織を見てきた。
その変化には、一緒に苦楽を共にしてきた社員たちとの別れもあり、それは心情的にもとてもつらいこと。ときには恨まれることもあるかもしれない。

しかし、会社の環境や状況に応じて常に自己変化を遂げていかねば、その変化に適応できる社員たちでなければ、会社の発展はない。(だからこそ、その会社の、その社長の大儀、志、理念はとても重要なことなんだろうとここでも思います)


この著書では、そんなことを再確認させてもらえました。
備忘録:山口絵理子著「裸でも生きる」を読んで
裸でも生きる――25歳女性起業家の号泣戦記 (講談社BIZ)裸でも生きる――25歳女性起業家の号泣戦記 (講談社BIZ)
(2007/09/22)
山口 絵理子

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ライフネット生命の岩瀬さんが講演のなかで薦めていたのをきっかけに読んでみました。
著者の学生時代から途上国援助を志し、バングラデッシュでのジュートを使ったバック作りに励む半生が綴られている。
すさまじい話がたくさん出てくる。
バングラデッシュでの裏切りの場面はあまりにもつらく血の気が引いてしまった。

主に2点挙げる。
・本当のリスクってなに?
何かをやろうとすると、そこには必ずリスクがあると思ってしまう。
しかし、これを読むとそれは自分が作り出す幻想であることがほとんどだと言われているように感じる。
「この先どうなるのだろう?」と不安になることもあれば、「絶対に無理、失敗したらどうすの?」とまわりから言われることもある。(この著者も言われまくっている)

しかし自分の生活がどうなろうが、今日生きるために生活している人から見ればまだまだ恵まれている。挫折・失敗=死というわけでもない。
そんなことを実際に体験して、リスクなんてほとんどない、考える必要もないと思わせてくれる。

本当の意味でのリスクとは自分のやりたいことをやらずに人生を送ることだと教えてくれたように思う。

・行動力がすべての困難さを圧倒している
この著者の行動力がすごいというよりもすさまじい。
思い込んだら必ず実行する。

無計画や無知という言葉も、その行動力の前ではなんの意味ももたない。
しかしその行動力が万能なわけはなく、社会は“困難な現実”という素晴らしい機会を与えられる(もちろんそのつらい状況にいれば“素晴らしい機会”だなんて思わないですが)。
そしてその現実の前で泣きに泣き、絶望するだけ絶望して、また動き始める。

すさまじい行動力によって願望が現実へと昇華していくプロセスを見せてくれる。
本当に勇気づけられる。

マザーハウスのホームページを見た。
会社としてものすごい成長をしている。
なんだってそう、始めは何もなくただ“思い”だけがあったのだ。
本当に勇気づけられ、励まされる著書であった。
楠木建著:「ストーリーとしての競争戦略」を実際に活かそう
ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)
(2010/04/23)
楠木 建

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ここ数日、社員研修に使いたいため、時間があれば読み返していた。
この本は読んでいて本当によかった。もう様々なことに応用している。

「競争があるにもかかわらず儲かるという「不自然な状態」をなんとかつくり上げて維持しましょうというのが競争戦略に突きつけられた課題です」
その戦略には二種類ある。
ポジショニング(SP:Strategic Positioning)~「他社と違うところに自社を位置づけること」と
組織能力(OC:Organizational Capability)~「他社が模倣できない独自の強み」
「SPの戦略論が企業を取り巻く外的な要因(その際たるものが業界の競争構造)を重視するのに対して、OCの戦略論は企業の内的な要因に競争優位の源泉を求めるという考え方です」(P111~P128)

このSPとOCのうち、特にOCが目から鱗であった。

自分の会社の競争優位をどこに見出すかについては、どんな会社でも常に頭を悩ますところだ。
競争優位に立つ(すなわち利益が継続的に生み出される)ということはなんらかの他社との違いがあるからだ(例えば価格が安い、この機能がある、ここでしか買えない等)。

だからこそ我々はどちらかというとポジショニングを重視した戦略をとろうとする。
他社にない商品、画期的な商品、独自の商品というものを志向してしまう。
画期的で他社が全く扱っていないものであれば売れる!と思うからだ。そしてこれも立派な戦略(SP)だ。
しかしあるポジションをとって売れることがわかると、すぐに他社も同じポジションにくるということがよくある。

私自身もそのことで頭を悩ませていた。自分たちがどういうポジションを志向すれば、特殊性や優位性を見出すことができるのか考えていた。
「他社には○○があるのにうちにはない。どうしようか。何があればお客様に来ていただけるのか」と。

そのように考えていた私にとって、OC(組織能力)も競争優位へとつながる源泉となりうるというのはとても衝撃的であった。

「他社がそう簡単にまねできない経営資源とはなんでしょうか。組織に定着している「ルーティン」というのが結論です。ルーティンとは、あっさりいえば「物事のやり方」です。さまざまな日常業務の背景にある、その会社に固有の「やり方」がOCの正体であることが多いのです。」

これを読み、私はOC重視の戦略をとろうと決心した。
いま新設している事業所についても、他とここが違うという部分を明確にするのは止めて(正確にいうと真似されることを前提として)、我々のこれまでやってきたルーティンやノウハウ、我々を選んでくださる要素を徹底的にリサーチして、全く新しいオペレーションを組み立てることに全力を挙げた。
しかし、ニーズというものは常に変化するため、そのオペレーション自体も凝り固まったものではなく、ゆるやかなものにもとどめた。

今度広告やパンフレットなどを出すが、その広告に書いてあることは正直いって強みでもなんでもない(おそらく模倣されるであろう、私たちがうまくいけば・・・)。
私たちの本当の強みとはそのポジショニングを支えるオペレーションにある。だからそのオペレーションをとにかく磨いていくことが必要となる。

そんなことも含めて、2時間ほど研修でお話しました。
社員たちが話した内容を覚えてもらう必要はないが、日々行う仕事の“意味”と、この事業に対する“熱”だけでも伝わってくれるとうれしい。




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